随着疫情走向终结，经济和投资的全面回暖，证券机构三类客户—个人客户、机构客户与企业客户的服务需求显著攀升。但并非所有机构均能享受市场红利，目前仅头部机构的增速跟得上客户需求规模的增速，而绝大多数机构正面临增长迟缓甚至负增长。

机构数字化转型的水平在这之中发挥着决定性作用。数字化转型在强化机构能力的同时，同样显著转变了客户对于证券机构的价值主张与诉求，客户需要超级个性化、方案综合化、服务平台化、交付无缝化的服务，唯有能够满足乃至引领客户价值主张的机构，可以获得增长红利。对于证券机构而言，仅仅关注数字化技术的应用，着重中后台效率和接触渠道的升级已经无法满足客户的全新价值主张。如何更有效地开展数字化转型以获取增长机遇？如何突破自身的能力短板？

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面对新发展历史时期的种种问题，德勤与海通证券联合撰写白皮书《转型深度陪伴，成就生态中枢——证券行业线上服务生态建设白皮书》，旨在介绍在客户需求日新月异的当下，对行业发展方向的理解、对证券机构经营模式创新与数字化能力建设的思考，以及分享海通证券在线上生态建设方面的有益实践。

海通证券党委书记、董事长周杰在报告发布过程中强调：作为资本市场的重要参与者，证券机构应以全面注册制改革为牵引，通过“投、融、保、研”联动，以改革促发展，进一步深化改革转型，做深服务价值链，构建客户生态圈，为客户带来更多样、更立体、更定制的服务体验；为行业带来更多能力输出与共赢机遇。

德勤管理咨询中国银行及资本市场行业主管合伙人尤忠彬在报告中强调：我们正进入“数字化转型赢家通吃增长红利”的时代，而值得注意的是，未来也许只有少数的机构能够称得上“赢家”。通用化的数字化能力已经不足以帮助证券机构获得优势竞争力，机构能否深度理解客户在数字化时代的新价值主张，将系统、流程、服务有效地重组，成为决定机构建设数字化时代差异化竞争力的关键；机构能否善用生态的力量，补齐自身的能力与资源禀赋短板，成为机构能否弯道超车，突破自身投入、基础设施限制的关键。

以下为白皮书核心观点。

一、市场春风起，行业再出发

专业服务需求规模持续攀升

白皮书预测证券行业将在个人客户的大财富管理、企业客户的综合金融服务、以及机构客户的创新服务领域迎来新的发展机遇。其中，由于股市行情的全面回暖，传统房地产投资的遇冷，个人客户的综合财富管理服务将是证券机构的最大机会点。截至2021年，国内个人财富管理市场资金规模已经超过190万亿元。预计未来3-5年将以12%-15%的年化增速持续加速增长，于2025年达到350万亿元的管理规模（数据来源：招商银行《2021中国私人财富报告》，德勤分析） 

个人投资者交易的提升促使机构客户在产品创新、组合创新等方面有更大的创新需求，从而催生出对交易服务、系统服务与数据服务的更多要求。而对于企业客户而言，随着经济回暖，围绕企业上市、并购、市值管理等综合服务的需求上升；对于成熟企业，在金融市场发债直接融资、投贷融合的融资形式将进一步替代贷款成为更优选择，相关服务的需求将全面攀升。

客户需求迈入全新层次

在需求回暖的同时，客户的结构、理念也在同步转变，进而引发客户对服务的要求迈入全新的层次。过往证券机构更多地将自身定位为“渠道/介质”，盈利模式以满足客户特定方面的交易需求为主。在这样的定位下，证券机构无法将自身的经营视角从“流量”转向“客户长期陪伴与经营”，在理解、满足客户的全新价值诉求方面出现滞后。但事实上，满足诉求需要具备较强的金融专业能力、数字化能力、生态整合潜力以及对客户的充分理解，头部证券机构相较于其他的市场参与者有着天然的优势。

证券机构赢得客户的要素已经发生变化

图片来源：《证券行业线上服务生态建设白皮书》

二、赛跑已启动，赢家可通吃

但值得注意的是，增长机会并非雨露均沾，也许仅有10%-20%的机构可以抓住增长机会，而落后机构甚至将面临增长衰退。在2021年，证券行业规模前10的机构业务收入增速达17%，而尾部10家则出现了收入的负增长。这一数据反映出，在市场机遇面前，能力相对滞后的企业已经面临来自头部的竞争压力。

这一现象出现的核心原因在于，数字化转型的赛跑效应。数字化转型造就了一场赛跑，它一边抬升了客户的价值诉求门槛，另一边又赋予了证券机构新的竞争力。对于市场上的竞争者而言，越接近客户就越接近成功，而超越客户的价值诉求，提供超预期的体验意味着“赢者通吃”。而数字化转型的成败不仅由“基础能力建设”决定，还与“响应客户需求”紧密相关。这是一场两个维度的纠缠并进的赛跑。在能力建设维度方面，领先头部机构已经在最新的数据智能领域大展拳脚，具备了利用最领先技术重塑服务的基础能力。而在响应客户维度方面，证券机构之间的竞争才刚刚展开。

三、客户深服务，塑造新飞轮

个人客户、机构客户与企业客户各有自身的全新价值要求，这要求证券机构围绕数字化趋势下客户的全新价值诉求组织自身的产品与服务，机构在开展数字化创新、服务整合的过程中，均应以实现/兑现以下核心价值主张为目的。基于对客户的洞察与分析，我们看到以下全新价值主张。

客户的全新价值主张

图片来源：《证券行业线上服务生态建设白皮书》

依托生态力量，形成增长飞轮

面对上述机会，机构很难凭借自身的能力快速构建起相关解决方案。在客户侧，机构应依托生态能力构建相关创新服务场景，以更贴合客户的服务赢得客户长期陪伴机会，以长期陪伴赢得数据储备，以数据储备强化服务水平，构建客户侧的正循环；在生态侧，以客户资源吸引生态伙伴，以伙伴能力进一步强化服务丰富度与专业程度，最终发挥双边效应，形成业务增长的飞轮。

四、构建新能力，支撑新模式

面向线上客户服务生态建设的历史任务，证券机构需要从四个方面推动转型，从顶层设计、到中台的建设、再到洞察分析能力，以及底层支撑的科技基础设施。

图片来源：《证券行业线上服务生态建设白皮书》 

顶层设计贯彻客户驱动

坚持客户价值导向，以客户的经营成果和长期陪伴作为经营的核心考核导向，重点关注客户留存、价值跃升、客户投资回报等北极星指标，指导考核与日常经营；坚持客户激活增长，围绕以客户为中心的主题，基于客户经营的价值公式，组织数字化转型重点工作，让每项工作与客户经营紧密相关，实现业务转型的意图。从客户维度的优化与增长，驱动业务的快速增长。

能力建设强调中台沉淀

对于致力于成为生态核心的大型机构，应该主动沉淀支持数字化服务创新的核心中台能力，以支持前端灵活创新。这些中台能力至少涵盖客户经营、线上运营、智能营销、业务运营、智慧投顾、忠诚度管理、渠道融合、数据洞察与开放架构九大能力主题。